Dalla strategia all’esperienza degli individui, il percorso che conduce un’azienda sanitaria ad ottenere risultati concreti e verificabili

 

La realizzazione delle scelte strategiche di un’azienda passa attraverso la produzione di comportamenti concreti ed operativi che nascono dai processi, dai ruoli, dai progetti, dalle attività, ma soprattutto dagli individui che, di fatto, costituiscono l’organizzazione.
Molto spesso si ritiene che la strategia di un’azienda si limiti alle dichiarazioni d’intenti raccolte nei documenti che servono a comunicare
al pubblico la missione dell’azienda o nei piani organizzativi e di funzionamento aziendale che, con cadenza regolare, le istituzioni locali
richiedono.
Essa, tuttavia, non può rimanere relegata solo a dichiarazioni di principio.
La strategia di un’azienda è, infatti, costituita dalle linee guida che realmente le proprie persone adottano nello svolgere quotidianamente il proprio lavoro. Ecco che quindi l’appropriatezza dei ricoveri contenuta negli intenti strategici della direzione generale di un’organizzazione sanitaria è realizzata solo se tutti gli individui che operano al suo interno agiscono quotidianamente in questa direzione.
È evidente come oggi possa avere poco senso impostare rapporti di natura strategica con tutti gli individui presenti in azienda: ha certamente un valore economico maggiore il coinvolgere manager, quadri responsabili dei processi, personale a diretto contatto con il pubblico, etc. Laddove il valore dell’azienda nasca da uno o più rapporti con persone ad elevato contenuto strategico, lo sforzo della direzione aziendale non può essere solo quello di progettare e presidiare il “cosa”, ovvero il contenuto strettamente operativo del rapporto; il focus della progettazione e della gestione deve sempre più essere il “perché” ed il “come”.

Il governo della strategia attraverso gli individui

Tradizionalmente, le organizzazioni sanitarie hanno focalizzato la propria attenzione su sistemi di Management by Objectives (assegnazione di obiettivi misurati solo alla fine del periodo da indicatori statici della performance effettuata) per verificare i risultati prodotti dagli individui all’interno delle proprie organizzazioni.
Tali strumenti hanno però alcuni limiti strutturali:

  • non sono bilanciati rispetto a differenti aree di performance, in quanto considerano generalmente solo aspetti economico-finanziari,
    tralasciando la valutazione dell’efficacia/efficienza dei processi operativi sottostanti e la crescita del capitale umano;
  • non sono legati alla strategia che l’organizzazione sanitaria intende perseguire ed in particolare non sono legati alle linee guida regionali;
  • consentono solo valutazioni a consuntivo e non offrono indicazioni di previsione;
  • non sono orientati al lungo periodo, ma sono focalizzati solo ad aspetti contingenti;
  • non sono orientati alle azioni, ma solo agli obiettivi finali.

Come ottenere un sistema che consenta non solo di valutare il risultato prodotto, ma che si prefigga soprattutto di governare il comportamento degli individui al fine di garantire l’ottenimento del risultato prefissato e la realizzazione della strategia dichiarata?
Il modo migliore di presidiare il rispetto degli obiettivi individualmente assegnati e di fornire uno strumento di governo operativo del
raggiungimento dei medesimi è la Balanced Scorecard Individuale.
In termini generali, la Balanced Scorecard è uno schema di riferimento che permette non solo di collegare le misure della performance alla strategia, ma di eseguire una misurazione costante delle azioni che consentono di gestire la performance: il fine ultimo della Balanced Scorecard non è valutare la performance passata, bensì offrire uno strumento che consenta di ottenere i risultati pianificati.
Attraverso la Balanced Scorecard Individuale, i membri dell’organizzazione sono istruiti sui fattori chiave alla base della strategia allo scopo di elaborare obiettivi propri alla luce delle fondamentali priorità. Le Balanced Scorecard Individuali fanno pertanto riferimento a parametri di tipo quali-quantitativo, legati alle attività sviluppate dalle singole persone.
La Balanced Scorecard Individuale rappresenta inoltre un utile strumento di coaching con il quale il responsabile gerarchico offre un supporto concreto ai propri collaboratori. Accanto all’assegnazione degli obiettivi ed all’individuazione delle azioni che devono essere conseguite e monitorate nel corso dell’anno per assicurare il raggiungimento degli obiettivi medesimi, è necessario, infatti, supportare le persone con un sistema d’affiancamento diretto attraverso il quale verificare con il responsabile interessato lo stato di avanzamento delle attività individuate ed offrirgli un momento di riflessione professionale su quanto fatto e correggere eventuali comportamenti
difformi da quelli pianificati in sede di assegnazione degli obiettivi.

Gli ambiti da valutare

È possibile esemplificare le tipologie di attività che una Balanced Scorecard Individuale dovrebbe comprendere:

  • Gestione dell’Allineamento Strategico: presidio della coerenza tra azioni degli individui e presupposti strategici aziendali e regionali.
  • Gestione delle Persone: indirizzo e gestione dello sviluppo delle potenzialità personali e delle professionalità di ogni singolo individuo, in termini di competenze e prestazioni. Coloro i quali hanno la responsabilità formale di persone devono, infatti, realizzare le condizioni necessarie per promuovere lo sviluppo delle risorse umane loro assegnate.
  • Gestione delle Risorse Economiche: gestione e governo nell’impiego di tutte le risorse a disposizione, in funzione degli obiettivi strategici e operativi, per lo sviluppo della loro produttività, nel rispetto dei tempi.
  • Gestione dei Processi: progettazione e gestione delle relazioni reciproche con clienti interni ed esterni per il conseguimento di obiettivi congiunti all’interno di un sistema di valore, secondo criteri di qualità e di produttività.
    Informazione e Comunicazione: acquisizione ed elaborazione di tutte le informazioni necessarie per la produzione di un elevato valore aggiunto.
  • Soddisfazione dell’Utente: l’ascolto del pubblico non deve essere solo uno slogan ma si deve tradurre in precisi comportamenti operativi. Ciascuno deve contribuire per il proprio ruolo e la propria professionalità ad aumentare la soddisfazione complessiva di tutti gli utenti con i quali entra in contatto, siano essi esterni o interni all’azienda.
  • Gestione della Conoscenza: gestione dell’acquisizione, sviluppo, strutturazione e condivisione di conoscenze rispetto all’attività prestata. Ciascuno deve identificare costantemente spunti e nuovi comportamenti organizzativi rispetto ai quali migliorare la qualità del proprio lavoro.
  • Reporting: raccolta e strutturazione di tutte le informazioni quantitative e qualitative-procedurali per la presa di decisioni operative. Ciascuno deve rispettare le procedure interne in termini di raccolta e strutturazione di dati e informazioni e organizzare il proprio tempo in modo visibile per i colleghi.

Ciascuna di queste attività è a sua volta articolata in un mix di diverse aree d’azione, l’importanza delle quali varia in funzione delle specifiche condizioni organizzative e personali.
Sono tali indicatori che consentono di verificare quanto l’obiettivo assegnato sia distante dal raggiungimento, permettendo quindi di agire preventivamente e con tempestività per riallineare le azioni dell’individuo verso il risultato atteso.
L’adozione di un sistema di Balanced Scorecard Individuali è lo strumento che consente alla direzione generale di un’organizzazione sanitaria di utilizzare il capitale umano funzionalmente ai risultati strategici che si è prefissa: occorre impegnarsi per realizzarla