1. Perché è necessario rivedere l’idea di gestione della performance

Tali situazioni determinano un costante mutamento dei rapporti di forza all’interno di ogni arena competitiva, generando “ipercompetizione” non solo tra imprese appartenenti allo stesso settore, ma anche tra imprese che fino a poco tempo prima operavano in mercati distinti e con proprie caratteristiche. Si pensi al caso di Victoria’s Secret che, contemporaneamente, si propone non solo come concorrente dei tradizionali produttori di lingerie, ma anche come alternativa al tradizionale canale distributivo.iviamo, oggi più che in passato, in un contesto economico caratterizzato da un continui cambiamenti che ridefiniscono frequentemente i confini strategici con i quali l’impresa deve misurarsi: fusioni tra aziende, fallimento di imprese storiche con lunga tradizione e prestigio di mercato, comparsa di nuove realtà imprenditoriali che in poco tempo assurgono al ruolo di leader di mercato.

Affinché un’azienda sia capace di assecondare e sfruttare le opportunità offerte da questo costante rimescolamento delle carte sul tavolo da gioco, è necessario che essa sappia capitalizzare e sfruttare al meglio le competenze e la creatività dei membri della propria organizzazione, attraverso la generazione e sperimentazione di nuove idee e di differenti prospettive; attraverso il rinnovamento delle practice e dei modelli operativi esistenti, operando una costante re-interpretazione e riprogettazione del modo di fare impresa; in definitiva, attraverso la ricerca e la creazione di una diffusa cultura di apprendimento, innovazione e sviluppo che non si limiti solo al costante miglioramento dell’efficacia, ma che sappia anche accrescere la capacità di generare nuovi cambiamenti e nuove soluzioni.

In un tale contesto, le persone che compongono l’organizzazione d’impresa sono il fattore determinante per ottenere una così significativa tensione al cambiamento. Sono infatti le persone che, attraverso il proprio comportamento, traducono la strategia aziendale in azione e in concreti risultati, costruendo il patrimonio di competenze organizzative proprie dell’impresa.

E’ allora fondamentale che l’impresa sappia misurare il contributo della singola persona alla creazione di valore e, da questa base di partenza, sappia identificare quei percorsi di crescita e sviluppo necessari per un continuo, pianificato e coerente incremento del proprio capitale umano: solo così è possibile sostenere quel processo di sviluppo necessario per confrontarsi con successo con i cambiamenti di mercato.

Uno degli strumenti più frequentemente utilizzati dall’impresa per perseguire tale obiettivo è il performance management che, in genere, è caratterizzato da alcune peculiarità:

  • tende a misurare disgiuntamente e in momenti separati il raggiungimento di determinati risultati economico-organizzativi e la crescita professionale della persona attraverso la valutazione, più o meno soggettiva, di alcune selezionate competenze
  • focalizza la propria attenzione sul controllo operativo di breve periodo senza assicurare un allineamento tra indirizzo strategico e comportamenti agiti
  • benché nel dichiarato si prefigga di orientare l’azione dell’individuo verso la produzione di risultati economicamente rilevanti per l’impresa, non sostanzia in maniera chiara e compiuta la modalità di produzione del valore che l’impresa si attende
  • è spesso inficiato dalla mancanza di collegamenti logici ed operativi con altri strumenti e processi aziendali che contribuiscono ad indirizzare il comportamento delle persone verso gli obiettivi aziendali
  • si caratterizza per essere una sorta di adempimento burocratico al quale i capi e i loro riporti devono sottoporsi una o due volte all’anno

 

In definitiva, i più comuni sistemi di performance management perdono di vista le risposte che dovrebbero fornire: “cosa fare”, “quando fare”, “come fare” e “perché agire in un dato modo”.

 

  1. Nuovi paradigmi di gestione della performance

E’ dalla definizione stessa di performance management che deve iniziare il processo di costruzione di un nuovo strumento che allinei le dinamiche competitive con il cambiamento che ciascuna persona dell’organizzazione deve generare.

Il performance manage-ment deve essere quel processo, gestito dal capo con i propri collaboratori, che, partendo dalla crescita professionale e dallo sviluppo del singolo, produca un continuo e costante miglioramento del risultato economico d’impresa. Sue caratteristiche sono allora la correlazione tra attività operativa e realizzazione di obiettivi e progetti specifici; la definizione di obiettivi e progetti contestuali alla specifica realtà che la persona si trova a gestire in nome e per conto dell’impresa; la definizione di un preciso orizzonte temporale rispetto al quale confrontarsi.

Il perimetro di azione (v. figura 1) deve allora riguardare:

  • il processo di misurazione di quanto il singolo ha generato in termini di valore per l’impresa; in tal modo è possibile assicurare un costante allineamento tra strategia ed azione (valutazione della performance)
  • il preciso percorso di supporto che l’impresa mette a disposizione dell’individuo per garantirgli le migliori possibilità di conseguire quanto gli è richiesto (piano di azione)
  • la gestione del riconoscimento economico per l’individuo secondo criteri di giustizia, equità e motivazione, sia rispetto agli standard del mercato di riferimento, sia rispetto agli equilibri retributivi interni (compensation, benefit e piani di carriera)
  • la fidelizzazione di quelle persone che, rispetto alla media di riferimento del mercato, rappresentano un asset strategico (gestione dei talenti)
  • la gestione, secondo criteri di giustizia, equità e motivazione, della mancata creazione di valore da parte dell’individuo, attraverso un confronto franco e utile tanto per la singola persona quanto per l’impresa; in una logica di sostenibilità, è infatti fondamentale individuare meccanismi trasparenti ed equi che permettano di ottimizzare e valorizzare al meglio le risorse, per definizione scarse, a disposizione dell’azienda (gestione degli under performer)

 

  1. La valutazione della performance

Il primo elemento che deve caratterizzare la valutazione evoluta della performance è allora legato alla netta distinzione tra attività svolte e competenze. Solo le prime, infatti, in quanto oggettivabili, possono essere affiancate alla metrica economica del raggiungimento del risultato: esse infatti rappresentano la modalità concreta attraverso la quale la persona valutata ha prodotto quel dato valore e sono scevre da ogni valutazione di soggettività che invece caratterizzano sempre una valutazione delle competenze.

Tali competenze devono quindi essere interpretate come un indicatore della capacità dell’organizzazione di capitalizzare il proprio capitale umano e costruire valore attraverso la generazione di competenze organizzative differenzianti in termini di vantaggio competitivo e strategicamente rilevanti.

Il secondo elemento che identifica un sistema evoluto di valutazione della performance è individuabile nell’abbandono del classico meccanismo che vede una valutazione sintetica e ponderata della dimensione economica (risultato) e di quella comportamentale (azione): il momento valutativo deve prevedere eguale dignità per queste due dimensioni.

Lo strumento di valutazione si deve sostanziare pertanto in una matrice della performance che metta in relazione raggiungimento dell’obiettivo e qualità delle attività svolte e che consenta di osservare da un nuovo punto di vista non solo l’output prodotto dall’individuo, ma anche la modalità con la quale tale risultato è stato generato.

Nella dimensione di valutazione “risultato verso obiettivo” (v. figura 2), vi è il confronto tra quanto inizialmente assegnato come obiettivo alla persona e quanto egli ha effettivamente generato in termini di valore per l’impresa. Essa deve essere costruita come indicatore di sintesi dei risultati competitivi e di vendita di portafoglio, ponderando i vari elementi in funzione delle indicazioni strategiche aziendali così da indirizzare operativamente il comportamento della persona in ragione di ciò che la Direzione o la Proprietà vuole si raggiunga e coerentemente con le specificità del business (ad esempio, quota di mercato, fatturato, volumi di vendita, etc.).

Anche la dimensione di valutazione “attività” deve essere costruita come indicatore di sintesi delle differenti aree di azione che interessano l’operato della persona valutata. Essa può essere costruita secondo una logica di ponderazione tra differenti aree nelle quali è possibile scomporre l’azione svolta dall’individuo, così da meglio focalizzare l’attenzione della persona. E’ così possibile attuare un miglior assorbimento della strategia d’impresa nei comportamenti quotidiani, rendendoli adeguati al conseguimento dell’obiettivo aziendale. Per ciascuna area sarà poi facile individuare adeguati indicatori di misurazione che consentano di rendere maggiormente oggettivo il processo di valutazione delle aree di attività ritenuti chiave o critiche per il conseguimento degli obiettivi economici d’impresa (v. figura 3).

Tali indicatori devono essere figli di quanto risultante dall’albero di produzione del valore d’impresa: è in tal modo assicurato il corretto allineamento tra strategia ed azione.

Ciascuno dei quattro quadranti così costruiti esprimeranno differenti considerazioni sulla performance realizzata, senza correre il rischio di cadere in giudizi sulla persona (v. figura 4).

Si consideri, ad esempio, il caso della performance espressa nell’area di “debolezza”, nella quale sia i risultati sia il presidio delle attività assegnate è stato carente rispetto alle attese. Possibili cause di una tale situazione possono derivare dalla mancanza di esperienza della persona, quindi ancora junior nel ruolo; oppure possono derivare da una inadeguata conoscenza del territorio e delle dinamiche competitive in esso presenti o da una inadeguata relazione con i clienti; è infine possibile un disallineamento valoriale della persona che lo porta ad essere avulso dal contesto di qualità che l’impresa richiede da lui.

A valle di una tale valutazione oggettiva sulla performance è possibile attivare un’analisi sulla persona, ovvero sulle capacità professionali (competenze) espresse nel corso del proprio agire quotidiano. Tale analisi non è allora estemporanea e scollegata dal valore generato dalla persona per l’impresa, ma anzi funziona come ulteriore diagnostico della valutazione della performance e consente di individuare cosa fare per recuperare la situazione.

 

  1. I benefici di un sistema evoluto di performance management

Dalla nostra esperienza, è possibile evidenziare come l’introduzione di sistemi evoluti di performance management abbia ripercussioni importanti sulla creazione di reddito d’impresa e di come essi abbiano una valenza cruciale poiché rendono possibile la traduzione della strategia aziendale in azioni coerenti e concrete. Il processo che conduce alla costruzione di un tale strumento permette, inoltre, di declinare la strategia in azioni concrete.

Nel caso di un’impresa italiana, il sistema di gestione delle performance coincideva con il sistema incentivante della propria rete commerciale. Attraverso l’adozione di un sistema di performance management evoluto, contemplante non solo il risultato generato ma anche le modalità con le quali esso è raggiunto, nel corso del primo anno di adozione del nuovo sistema, tale realtà aziendale ha portato ad obiettivo il 97% dei collaboratori, con una riduzione della dispersione media dei risultati sul singolo territorio del 67% e un recupero importante di risultato anche dalle persone tradizionalmente identificate come low performer.

In un secondo caso, una impresa multinazionale si trovava, invece, nella necessità di dover sviluppare una più incisiva attenzione sul ritorno degli investimenti. Adottando un sistema evoluto di performance management, è stato possibile focalizzare l’attenzione dell’intera organizzazione sulla razionalizzazione dell’allocazione degli investimenti e sull’incremento della loro resa in rapporto al fatturato generato. E’ stato così possibile ridurre significativamente il ricorso alla leva investimenti per incrementare il fatturato aziendale e liberare risorse per importanti progetti di sviluppo industriale.

In un terzo caso, una azienda multinazionale di matrice italiana aveva l’esigenza di assicurare una identica ed estesa conoscenza dei comportamenti e delle logiche di interpretazione del business, garantendo una corretta traduzione a livello locale delle linee guida strategiche identificate. Le nuove logiche di performance management hanno consentito già dal primo  anno di allineare i comportamenti di tutte le filiali operative, garantendo una omogenea e corretta adozione delle strategie aziendali, e di creare un modello di sviluppo professionale fortemente legato alla creazione di valore economico per l’impresa.