Oltre le competenze ed il know how

E’ sufficiente pensare solo all’equazione in base alla quale obiettivi x competenze = successo?

Da più di un decennio a questa parte, prendendo le mosse dai lavori di Mc Clelland e di Boyatzis, la valutazione delle persone operanti all’interno dell’organizzazione aziendale ha avuto uno dei suoi due cardini fondamentali nella valutazione delle competenze acquisite, del know-how manageriale o tecnico posseduto.

Uno dei fattori che probabilmente ha garantito una notevole fortuna all’applicazione di un tale paradigma va ricercata nella “cartesiana” necessità, che attanaglia coloro i quali si occupano di gestione economica d’impresa, di avere uno pseudo-controllo di quanto avverrà all’interno della propria organizzazione: in questa direzione si muovono i modelli di Balanced Scorecard e di Performance Management attualmente in voga presso le realtà sanitarie locali.

Siamo ben lungi dal volere postulare un paradigma di non-governo economico e di sviluppo d’impresa, riconoscendone anzi la validità concettuale. Ci pare peraltro che tutti i tentativi compiuti di inserire la variabile umana in tali modelli, tra i quali appunto il modello delle competenze ora citato, partano da un presupposto tecnocratico in base al quale, come se si trattasse di un impianto produttivo, la persona debba essere “riempita” di competenza (o per dirla all’inglese di know how) attraverso opportuni percorsi di “formazione”: blocco di plastilina al quale conferire la forma fisico-mentale che meglio si adatta al magazzino del “saper fare” aziendale.

Certo il modello delle competenze e della valutazione del know how, oltre ad avere introdotto in azienda la ricerca sociale, ha una propria rilevanza per mestieri prettamente tecnico-scientifici o per posizioni organizzative strettamente operative: poter valutare la competenza dell’individuo può essere fattore critico di successo competitivo: è indispensabile capire se la propria organizzazione è in grado di creare condizioni abilitanti per l’attività d’impresa.

Per profili manageriali o per figure chiave all’interno dell’organizzazione, il modello delle competenze da solo non risponde appieno all’esigenza dell’organizzazione aziendale di sapere se “sanno fare”. Ma è sufficiente fermare l’analisi a questi aspetti?

Se si pone mente locale alle figure chiave di un’organizzazione (indipendentemente dal livello gerarchico e di responsabilità formale verso l’organizzazione), a tali individui non è tanto richiesta l’eccellenza contenutistica e specialistica, quanto la capacità di sapersi muovere in un contesto organizzativo e di intuire spazi, modalità e tempi d’interazione con i numerosi attori aziendali o di ancora più complessi organismi nei quali l’organizzazione aziendale è solo uno degli attori della rete.

 

La variabile individuale

Tanto più ad un individuo si chiede non solo la produzione di una performance, ma anche la creazione ed il mantenimento di condizioni strategiche, vale a dire di condizioni organizzative attuali che rendano possibile la continuità delle performance stesse nel futuro, tanto più il contributo di quell’individuo è strategicamente rilevante: in primo luogo, il valore di una azione oggi sarà portatrice di un risultato domani, di fatto influenzando l’evoluzione della situazione; in secondo luogo, l’individuo non si limita a produrre valore “facendo”, ma attraverso il suo operare crea uno schema di lavoro, un rapporto tra l’organizzazione aziendale ed il suo ambiente di riferimento che influenza gli sviluppi futuri di questo equilibrio e dell’organizzazione e degli altri individui con i quale interagisce.

 

Laddove il valore dell’organizzazione nasca da uno o più rapporti con persone ad elevato contenuto strategico, lo sforzo non può essere solo quello di progettare e presidiare il “cosa” ed il “come”, ovvero il contenuto strettamente operativo del rapporto (obiettivo e know how): il focus della progettazione e della gestione deve sempre di più essere il “perché” (attitudini e personalità).

E’ dunque indispensabile affiancare al livello delle conoscenze (competenze o know how) il livello delle attitudini/personalità individuali, elementi questi che, in un mondo determinato dall’incertezza (quindi dalla difficile applicabilità universale di modelli gestionali e di governo d’impresa) e dalla complessità, sono:

  • abilitanti per una efficace ed efficiente messa in pratica delle conoscenze/competenze;
  • chiave per il raggiungimento delle performance e dello sviluppo economico aziendale;
  • strumento facilitante attraverso il quale adattare modelli universali (manageriali, di processo, di governo d’impresa) a contingenti evoluzioni del mercato e dello spazio (economico, sociale, culturale, politico, etc.) all’interno del quale l’azienda opera;
  • indicatore ragionevolmente certo della creazione di un meta-sistema organizzativo che sia capace di mantenere nel tempo i risultati conseguiti e di garantirne la replicabilità anche per il futuro;
  • moltiplicatore motivazionale nei confronti dell’individuo e del sistema organizzativo e collante “organico” non solo culturale o organizzativo, ma anche e soprattutto umano) tra individuo, gruppo ed organizzazione.

 

La gestione all’interno di un’organizzazione di individui con attitudini che li rendono qualificabili come “talenti”, pone alcune difficoltà che devono essere affrontate e risolte. E’ infatti necessario:

  • definire un processo di scoperta di tali individui;
  • identificare un processo di comunicazione interna rivolta a tali individui ed al resto dell’organizzazione;
  • pensare ad una trama organizzativa sulla quale disegnare l’ordito del loro talento; costruire, in sostanza, uno strumento attraverso il quale convogliare la loro energia nella direzione dello sviluppo organizzativo d’impresa.