Quali opportunità per il sistema sanitario?

Il cambiamento oggi in corso nel settore farmaceutico e medicale è fondamentalmente determinato dai cambiamenti che sono intercorsi e che sempre di più interverranno a livello di sistema sanitario: nuovi processi decisionali interessano il governo della spesa sanitaria nazionale, regionale e a livello di singola Azienda Sanitaria; nuovi modelli di comportamento e nuove funzioni operative sono richieste alla medicina territoriale; nuovi paradigmi gestionali modificano radicalmente il rapporto tra paziente, comunità che ruota interno ad esso (famiglia, servizi sociali, etc.) erogatore di servizi sanitari.

Il modello di gestione della relazione con gli interlocutori del sistema sanitario regionale e nazionale (istituzioni, responsabili della Sanità, associazioni di pazienti, altri fornitori di servizi assistenziali al malato) richiede già ora con forza che le aziende farmaceutiche e medicali intraprendano un profondo percorso di ripensamento del proprio agire all’interno del mercato, adottando nuovi comportamenti, differenziandosi così in modo innovativo rispetto alle proposte attualmente esistenti e colmando sostanzialmente un vuoto di risposta ad una domanda crescente.

Il primo elemento, che non può essere trascurato è senz’altro legato alla necessità, da parte delle aziende farmaceutiche  e medicali, di trovare nuove proposte di valore per quegli interlocutori del sistema sanitario locale che già oggi (e sempre di più nel futuro) si troveranno a dover dare delle indicazioni strategiche e operative sulle azioni da intraprendere per il contenimento della spesa sanitaria. In effetti, il Sistema Sanitario Regionale sta assumendo sempre maggior peso nell’indirizzare i comportamenti operativi degli operatori sanitari, definendo, da un lato, linee guida e protocolli terapeutici con i quali ottenere un contenimento della spesa e adottando, dall’altro, opportuni meccanismi di controllo per garantire che tali protocolli e linee guida siano adottati.

E’ evidente come questi nuovi paradigmi di riferimento richiedano altrettanti cambiamenti, anch’essi innovativi e radicalmente significativi, delle strutture organizzative aziendali, dei modelli decisionali e manageriali adottati, del funzionamento dei processi commerciali, delle scelte da adottare in termini di ricerca e sviluppo, dei criteri con i quali pianificare il lancio di nuovi prodotti o servizi.

Il secondo elemento, direttamente legato alla considerazione che vede nelle Regioni il primo protagonista del sistema salute locale, riguarda la necessità di delocalizzare il processo decisionale. L’autonomia delle Regioni sta, infatti, provocando una disomogeneità nei modelli di governo della cosa sanitaria, determinando la necessità di differenti azioni sul territorio in funzione degli orientamenti propri di quella Regione. Il quadro è poi ulteriormente complicato dalla difformità di modelli gestionali e organizzativi tra le differenti Aziende Sanitarie e Aziende Ospedaliere. Questi modelli generano realtà maggiormente conservatrici o viceversa altamente sperimentatrici di nuovi strumenti per il governo della spesa sanitaria e la gestione integrata di servizi socio-assistenziali. Una tale situazione non può che creare “arene competitive” sempre più legate alla specificità del territorio e la necessità di una delocalizzazione, per le aziende farmaceutiche, dei propri modelli di governo del territorio. Si tratta, ancora una volta, di un cambiamento radicale, che sovverte la tradizionale visione di un centro capace di leggere le esigenze e le opportunità del territorio e di indicare con un approccio dirigistico la via da seguire. Se fino a poco tempo fa tale modello ha premiato l’industria farmaceutica e medicale, ora il nuovo scenario impone coraggiose scelte di delocalizzazione dei processi decisionali, producendo un processo di pianificazione e azione il più flessibile, proattivo e veloce possibile.

 

E’ allora necessario che l’industria farmaceutica e medicale si incammini lungo due direttrici di sviluppo delle proprie competenze organizzative e della propria capacità di rispondere alle nuove richieste dell’interlocutore sanitario:

  • sviluppo di nuovo know how
  • sviluppo di nuovo valore da trasmettere al sistema sanitario

 

In merito allo sviluppo di know how, è indispensabile che si attivi un’opera continua e non occasionale di sviluppo di know how teorico e di trasformazione dello stesso in soluzioni mirate per la tipologia di interlocutore di riferimento; che si attivi e si gestisca un processo di ricerca di costante feedback per vedere con occhi sempre nuovi la realtà da gestire e per mettere in discussione i paradigmi comportamentali e gestionali utilizzati.

In relazione al valore trasmesso al cliente, è possibile sottolineare come sia fondamentale costruire un processo di fidelizzazione del sistema sanitario attraverso un’azione continuativa che capitalizzi volta per volta la qualità erogata al cliente e la soddisfazione da esso manifestata.

 

E’ a questo punto necessario che i responsabili del sistema sanitario locale si pongano una domanda: cosa fare per cogliere tutte le opportunità derivanti da questo processo radicale di cambiamento dell’industria farmaceutica e medicale così da superare il tradizionale paradigma fornitore-acquirente e creare viceversa un sistema di mutuo riconoscimento che produca reale valore aggiunto per l’intero sistema?