Basare la gestione del cambiamento soltanto sui tradizionali paradigmi del rational management appare storicamente superato: a differenza di quanto postulato da questo modello di riferimento, la realtà non è sempre controllabile in maniera meccanicistica e non sempre è possibile piegarla alla volontà umana; non sempre la scelta effettuata sulla base di un’attenta analisi e d una precisa pianificazione delle azioni è garanzia di successo; non sempre ciò che ha avuto valore in passato avrà la stessa resa per il futuro.

La gestione del cambiamento debba assumere una nuova veste e lo sforzo di governo ad essa connesso debba essere focalizzato su altri aspetti rispetto a quanto avveniva in passato.

Quello che possiamo definire come nuovo paradigma manageriale nella gestione del cambiamento non può prescindere dal considerare che l’essenza dell’organizzazione è imprescindibilmente legata.

Se in passato il tradizionale approccio alla gestione del cambiamento enfatizzava metodologie dettagliate di pianificazione, il nuovo focus della gestione del cambiamento nel mondo economico moderno deve fare riferimento, in maniera congiunta, ad aspetti di:

  • complessità
  • incertezza
  • cambiamento di una situazione esistente utilizzando nuovi paradigmi
  • interrelazione di più attività lavorative
  • risorse limitate
  • organizzazione specifica

 

È fondamentale oggi che si realizzi un salto di apprendimento, ovvero focalizzare l’attenzione non su quanto accade, ma sul perché accade; non sulle azioni ed i risultati, ma sulle condizioni interne e di mercato che determinano le performance; non sulle decisioni operative, ma sui principi ed i modelli di cui avvalersi; non sui singoli accadimenti, ma sulle relazioni che sussistono tra essi.

Il modello di gestione del cambiamento deve pertanto essere:

  • strategico – in quanto è necessario saper interpretare le leggi e le condizioni che stanno dietro ai diversi fenomeni e saper agire sulle corrette variabili per guidarne l’evoluzione;
  • innovatore – in quanto, attraverso la capacità di comprensione delle diverse situazioni ambientali attraverso criteri differenti da quanto fatto in passato e da quanto fatto dai concorrenti, realizza modelli innovativi di decisione e di lavoro;
  • catalizzatore – in quanto capace di indirizzare l’energia dei singoli individui e dell’intera organizzazione in un’unica direzione e di focalizzarne gli sforzi in maniera coerente con gli obiettivi prefissati;

 

CHANGE MANAGEMENT OPERATIVO CHANGE MANAGEMENT STRATEGICO
FOCUS ·         Le singole performance

·         Il presidio delle azioni previste

·         Il valore creato per il sistema

·         Il presidio delle linee guida

ATTEGGIAMENTO RISPETTO ALL’AMBIENTE ·         Reattivo

·         Replica migliorativa del passato

·         Adattivo

·         Proattivo

·         Innovazione

·         Influenzante

PROCESSO LOGICO ·         Analisi

·         Determinazione degli obiettivi

·         Coordinamento

·         Controllo

·         Interpretazione dei segnali deboli

·         Proiezione degli obiettivi

·         Scoperta

·         Innovazione

ATTIVITA’ DI RIFERIMENTO ·         Coordinare e presidiare ·         Sviluppare e creare valore

 

Una possibile soluzione arriva dall’attività progettuale. Se facciamo memoria circa la definizione che, in vari contributi accademici, è stata data di progetto, possiamo identificare la realtà progettuale attraverso definizioni che di volta in volta hanno fatto riferimento ad elementi di complessità; presenza di obiettivo unico e specifico; finalità di modifica e cambiamento di una situazione esistente; incertezza; risorse limitate. Molti degli aggettivi che descrivono il progetto e il suo ambito di applicazione, si adattano perfettamente a quanto fino ad ora abbiamo individuato come processo di gestione strategica del cambiamento organizzativo ed alle esigenze che la dinamicità del mondo ha messo in evidenza.

In seno al Collegio di Direzione deve infatti essere gestito e vagliato un vero e proprio portafoglio progetti che contempla tutte quelle innovazioni necessarie a presidiare in maniera efficace ed efficiente la produzione di prestazioni e servizi sanitari. La dimensione progettuale deve diventare elemento di  cultura per il sistema sanitario, recuperando quel retaggio che deriva dalla logica di innovazione e sperimentazione che permea il settore medico-scientifico.

Eppure non è sufficiente sviluppare specifiche competenze di project management come tradizionalmente inteso. E’ necessario sviluppare abilità che consentano la gestione strategica congiunta dei vari progetti che compongono il processo di cambiamento.

Per questo motivo è utile pensare alla gestione strategica del cambiamento organizzativo come ad una gestione di un Portafoglio Progetti: set di tutti i progetti ed i programmi che l’organizzazione sanitaria governa in un dato momento delle sua storia e delle relazioni esistenti tra questi progetti e programmi. Nel Portafoglio Progetti devono essere così compresi differenti tipologie di progetto, siano essi interni o esterni, esclusivi o ripetitivi, produttivi, organizzativi, IT, di marketing, di contracting, etc. Pensare ai progetti di cambiamento organizzativo come alla gestione di un Portafoglio Progetti consente di:

  • ottimizzare i risultati dell’intero portafoglio e non solo dei progetti presi singolarmente
  • selezionare le cadenze temporali con le quali dar corso ai singoli progetti
  • gestire le interruzioni o gli stop dei singoli progetti
  • definire le priorità di esecuzione tra progetti ed all’interno di ciascun singolo progetto tenendo conto dell’economicità complessiva del portafoglio
  • coordinare al meglio le risorse interne ed esterne
  • organizzare processi di apprendimento all’interno del singolo progetto e tra progetti

 

La gestione del Portafoglio Progetti così intesa diviene allora lo strumento che integra una gestione strategica di tutti i capitali a disposizione dell’azienda. Essa consente di verificare la validità dell’investimento di “energia organizzativa” non soltanto in termini di ritorno rispetto al singolo progetto, ma offre la possibilità di valutarne la portata rispetto a tutti gli altri progetti di sviluppo e rispetto alla reale esigenza di perseguire in quella direzione.

In questa visione, è da auspicare con forza l’apertura del Portafoglio Progetti anche ai fornitori privati di servizi o prodotti (industria medicale, farmaceutica, etc.) così da creare un tavolo di lavoro comune che permetta di trovare specifiche sinergie che determinino per le parti risultati concreti e immediati e creino un reale “Sistema Sanitario”.