Presupposti e criteri di creazione di un percorso di formazione professionale e manageriale permanente

Come giudicare il sistema sanitario italiano? Certo accade che notizie poco rassicuranti facciano pendere l’ago della bilancia verso un giudizio negativo. Bisogna però considerare i tanti elementi di eccellenza che lo caratterizzano e il valore non trascurabile del nostro modello di “sanità pubblica per tutti”. Esso è tuttavia un meccanismo complesso, variegato nelle sue specificità, sottoposto a spinte di cambiamento indotte dalla trasformazione della società civile.

E’ evidente, per questi motivi, come uno degli elementi critici di successo per il funzionamento di questa macchina tanto specializzata sia rappresentato dalle persone che si trovano a doverla gestire, sia in qualità di funzionari apicali, sia di operatori che quotidianamente la fanno funzionare. Il futuro per questo sistema deve allora necessariamente passare dalla reciproca interazione tra volontà del singolo di svilupparsi professionalmente (e quindi di realizzare concretamente le strategie aziendali) e nuove opportunità organizzative che l’azienda è in grado di mettere a disposizione dei singoli individui.

Gli stessi rapporti “strategia – organizzazione” e “strategia – individuo” devono essere radicalmente ripensati: si tratta di riconoscere che l’opportunità di creare qualcosa di unico e originale per gli altri (la comunità) contiene un potenziale di valore aggiunto superiore a quello del continuare ad esercitare una certa superiorità su qualcosa che già si conosce e già si sa fare, superando così il pericolo di trovarsi pecora all’interno di un gregge. Il sapere organizzativo e la sua traduzione in competenze organizzative rappresentano la risorsa che consente di competere nella complessità senza che le singole persone lavorino riparandosi dietro responsabilità ed obiettivi formali: è proprio attraverso le competenze organizzative che un’azienda è in grado di tradurre i propri sforzi in risultati concreti.

 

Formazione come leva strategica

Programmi di formazione professionale sono all’ordine del giorno per tutti gli operatori della sanità pubblica. Ma quanto reale è il beneficio che gli investimenti effettuati in formazione creano per il sistema nel suo complesso e per il cittadino-paziente? Se le risorse investite in formazione e sviluppo dovessero essere realmente tradotte in risultati tangibili e misurabili, chi oggi sarebbe disponibile ad approvare nuovi budget formativi?

Le politiche di sviluppo e di formazione all’interno del sistema sanitario italiano devono rispettare alcune semplici considerazioni:

  • Le attività di formazione e sviluppo sono inquadrate in una strategia generale di gestione e sviluppo delle risorse umane. Esse non possono e non devono essere viste ed utilizzate come strumenti a sé stanti.
  • Le attività di formazione e di sviluppo devono essere intesi come interventi pianificati che hanno il loro focus sull’insegnamento e sulla applicazione di conoscenza e di capacità, attitudini e competenze volte ad incrementare le risultati degli individui e, di conseguenza, volte a realizzare gli obiettivi dell’organizzazione. In quest’ottica, l’attività formativa deve essere vista come variabile strategica del sistema.
  • Le attività di formazione e di sviluppo devono essere intese come interventi pianificati volti a costruire un completo processo di consapevolezza di ruolo e potenzialità. La formazione e i processi di sviluppo devono pertanto occupare una posizione ben specifica nello sviluppo degli individui, ma soltanto nel caso in cui la soluzione del problema sia stata delineata.
  • Le necessità organizzative in termini di formazione e di sviluppo devono rivestire il ruolo di priorità, a discapito delle necessità individuali di formazione e di sviluppo.

 

Si aprono di conseguenza due ambiti di riflessione:

  • Come governare in termini organizzativi la leva strategica della formazione?
  • Quali caratteristiche deve avere l’organo di gestione di tale leva?

 

Governare la leva formativa

Rispetto al tema del meccanismo di governo della leva formativa, si può osservare come sia indispensabile definire un “contenitore” che definisca i confini organizzativi, temporali, metodologici e di contenuto di un percorso strutturato, multidisciplinare e personalizzato per ruolo aziendale, realizzato in maniera tale da seguire la crescita professionale delle persone attraverso azioni di tutoring, coaching e mediante verifiche istituzionalmente definite. E’ un processo di sviluppo strategico degli individui che presenta le caratteristiche proprie di una “accademia”: proprio attraverso una propria Accademia della Sanità, ciascun ente sanitario deve assicurare la realizzazione di un modello di formazione e di sviluppo professionale in grado di garantire la coerenza del sistema delle conoscenze delle degli individui con gli obiettivi strategici aziendali.

In quest’ottica, momenti formativi spot o realizzati attraverso campus interaziendali perdono il loro connotato di investimento strategico.

 

Gestire l’Accademia della Sanità

In relazione alle caratteristiche che devono essere possedute dall’organo di gestione di tale Accademia, si deve osservare come la dinamicità del contesto di riferimento determina una profonda trasformazione del ruolo di chi gestisce il portafoglio “intangibile” dell’azienda.

Nel film Mac si descrive il combattuto passaggio generazionale in una famiglia di immigrati che vive dell’arte carpentiera del padre, la battuta chiave del film riferisce: “Ci sono solo due modi di fare le cose: quello giusto e quello sbagliato. E quello giusto è il mio”[1]. Se è vero che l’innovazione richiede una discontinuità e un superamento di quelle logiche che però sono ancora alla base delle performance ottenute dall’ente sanitario, può essere chi è responsabile di questi risultati presenti a ripensare se stesso?

E’ in ogni caso evidente che, all’organo cui è assegnata la gestione di tale Accademia, è richiesto il presidio di una doppia coppia di variabili intangibili:

  • dimensione del knowledge, intesa come conoscenza specifica della missione sanitaria aziendale e come gestione del patrimonio di informazioni esistenti in azienda (aiuto nell’organizzazione logica e operativa dei sistemi di supporto decisionale);
  • dimensione dell’individuo, riguardante la cura dell’energia emotiva presente in azienda (attraverso processi di coaching e counselling) e del “saper fare” (attraverso processi di sviluppo della persona centrati su momenti di training e di mentoring).

[1] Mac (1992), regia di J. Turturro, Macfilm Production, USA, 117’.