Il processo di cambiamento al quale la Sanità è interessata da alcuni anni sta facendo emergere in maniera pressante il tema dello sviluppo professionale e manageriale per tutti i livelli del personale. Certamente di particolare interesse per i responsabili aziendali è oggi il tema della leadership.

I presupposti rispetto ai quali la letteratura analizza la tematica della leadership si concentrano lungo due direttrici: orientamento ai risultati verso orientamento alle persone. Fermarsi però a questi aspetti, in un in una situazione che richiede il presidio di un sistema in continuo mutamento ed adeguamento alla realtà di territorio, è riduttivo.

Essere leader in una organizzazione che risponda all’esigenza di costante adeguamento ai mutamenti esterni e che sappia preservare il corretto equilibrio tra efficienza ed efficacia, significa essere leader per il cambiamento, promotori instancabili di una continuo e progressivo mutamento delle regole di governo e gestione dell’organizzazione e punto di riferimento costante ed infaticabile per le persone direttamente o indirettamente da gestire (sia esso personale interno ma anche Utenti esterni).

 

Nel panorama sanitario odierno, è sempre più  necessario concentrare l’attenzione su due attitudini, sicuramente proprie del leader, ma che divengono cardine di una leadership per il cambiamento e che possono aiutare l’organizzazione sanitaria ad identificare la capacità di guidare il cambiamento delle persone che sono chiamate a gestire una struttura operativa:

  1. grado di coinvolgimento nel processo di cambiamento;
  2. energia emotiva che si riesce ad esprimere.

 

Prendendo in considerazione il grado di coinvolgimento è possibile individuare quattro differenti comportamenti:

  • Il resistente non crede nel cambiamento, vede in esso soltanto i potenziali pericoli (più personali che aziendali) rifiutandosi di cogliere le opportunità ed anzi attiva tutti i meccanismi a disposizione per boicottarlo. Spesso trasferisce l’opposizione al cambiamento su un piano di radicamento ideologico.
  • Il reattivo crede parzialmente nel cambiamento, ne riesce a cogliere la bontà e le opportunità, ma non ne conosce in modo completo le implicazioni.
  • L’allineato crede nella necessità del cambiamento, sa interpretarne le implicazioni positive e lo realizza in modo concreto rispetto alle indicazioni della Direzione Aziendale. E’ un buon esecutore del cambiamento senza però esserne completamente affascinato.
  • Il proattivo crede fortemente nella necessità di cambiamento, ne sposa pienamente non solo le implicazioni ma il senso “filosofico”, ne promuove e presidia la coerenza in ciascuna decisione e comportamento. E’ l’elemento di riferimento per l’intera organizzazione.

 

Valutando, invece, il grado di energia emotiva, è possibile individuare i seguenti stadi:

  • Il negativo si focalizza sugli elementi di incoerenza, sottolineando le difficoltà legate alle scelte da adottare; predilige porre la propria attenzione sugli aspetti di vincolo piuttosto che su quelli di opportunità e trasmette la propria “tensione distruttrice” all’ambiente organizzativo che lo attornia.
  • Il neutrale si propone come ambasciatore delle scelte da adottare cercando di mediarle con le varie specificità personali che si trova ad incontrare, senza però mai spendere in prima persona la propria “tensione”. E’ il classico temporeggiatore che predilige il “fare burocratico” al “fare concreto”.
  • Il cauto si focalizza sugli ostacoli per rimuoverli e per puntare in modo pragmatico alle scelte da adottare; tuttavia, non riesce ad indirizzare la propria “tensione creatrice” verso le opportunità in modo da concretizzarle e renderle in tempi brevi dei veri e propri punti di forza per l’intera organizzazione.
  • L’entusiasta spinge in modo forte e enfatizza il valore strategico delle scelte da adottare; sa indirizzare la propria “tensione creatrice” perché amplifichi la portata di ogni azione. E’ un catalizzatore di energie all’interno dell’organizzazione e fonte inesauribile di fiducia, autostima e ottimismo per tutta l’organizzazione.

 

Il grado di coinvolgimento e il grado di energia emotiva così definiti, ci consentono di costruire uno schema di analisi (figura seguente) che analizza l’attitudine a gestire il cambiamento.

E’ così possibile identificare cinque differenti profili in relazione alla tensione a supportare il cambiamento:

  • Lo sponsor è colui il quale spinge in modo forte e coerente nella direzione indicata dall’azienda. Egli cerca negli altri il potenziale e lo salvaguarda, focalizzandosi sullo sviluppo dell’identità e dei valori fondamentali.
  • L’alleato promuove in modo coerente il processo di cambiamento, ma non coinvolge in modo forte l’emotività e la passione dei collaboratori. Ha bisogno di condizioni organizzative abilitanti affinché riesca a dare evidenza formale al proprio pensiero.
  • Il fedele trasmette correttamente le linee guida aziendali, ma in modo asettico, senza personalizzarle e senza coinvolgere la passione dei collaboratori.
  • L’analitico non trasmette il valore strategico delle linee guida, si focalizza sulle indicazioni comportamentali operative per renderle efficaci. Ha bisogno di essere coinvolto e maggiormente responsabilizzato.
  • L’oppositore boicotta in modo evidente e frontale.

 

Saper comprendere ed identificare comportamenti e atteggiamenti differenti verso il cambiamento rappresenta il passo fondamentale per una organizzazione sanitaria, che nel proprio patrimonio umano ha la massima espressione di forza e di capacità di governare le dinamiche di crescita e sviluppo per adeguarsi efficacemente ad esse.

Ma quante Direzioni Aziendali o quanti responsabili di Unità Operative presidiano questo importante aspetto? Dalla conoscenza nasce la possibilità di agire per modificare i comportamenti dell’individuo e dell’organizzazione: solo da questo la Sanità troverà la capacità di prepararsi al futuro.