Chi deve guidare il cambiamento?

Da qualche anno a questa parte il settore farmaceutico italiano è stato protagonista, spesso involontario, di significativi cambiamenti che hanno ridisegnato il suo modo di essere e di esistere.
Da un lato, i tassi di crescita del mercato hanno registrato performance ridotte rispetto al passato, in primo luogo a causa di significativi cambiamenti del sistema legislativo e normativo italiano, che sempre di più va verso un governo regionale della farmacoeconomia; per le significative limitazioni imposte per legge alle iniziative strettamente commerciali che solo fino ad una decina di anni fa caratterizzavano il settore; infine, per un forte calo della produttività marginale delle iniziative di marketing. Tutto ciò, come in un circolo vizioso, ha prodotto un forte aumento della competitività ed ‘aggressività’ all’interno del settore.
In questo scenario, è ormai unanimemente riconosciuta l’esigenza di “dover cambiare”: la dinamicità del mercato e l’evoluzione dei contesti organizzativi con le quali le aziende cercano di affrontare il mercato stesso portano ad una profonda trasformazione del ruolo
di chi gestisce il portafoglio “intangibile” dell’azienda; a maggiore ragione se si considera che questa trasformazione avviene non formalmente e per scelta strategica, ma per effetto indotto dalla situazione contingente.
Gli stessi rapporti “strategia – organizzazione” e “strategia – individuo” devono essere radicalmente ripensati: si tratta di riconoscere che l’opportunità di creare qualcosa di unico e originale per gli altri (il mercato) contiene un potenziale di valore aggiunto superiore a quello del continuare ad esercitare una certa superiorità su qualcosa che già si conosce e già si sa fare, superando così il pericolo di trovarsi pecora all’interno di un gregge.

 

Il sapere organizzato

Il sapere organizzativo e la sua traduzione in competenze organizzative rappresentano la risorsa che consente alle aziende di competere nella complessità senza che le singole persone lavorino riparandosi dietro responsabilità ed obiettivi formali; ed è proprio attraverso le competenze organizzative che un’azienda è in grado di tradurre i propri sforzi in risultati di business.
Solo attraverso un presidio costante dello sviluppo di tali competenze organizzative è possibile differenziarsi strategicamente dai competitor, adottando “un insieme di processi di business strategicamente interpretati”, considerati come una sorta di capacità pratico-
intellettiva collettiva e relativa non tanto all’individuo quanto all’azienda nel suo complesso.
In tale logica, diviene sempre più necessario che sia governato e presidiato:

  • il passaggio dal modello della “pianificazione strategica” finalizzato a obiettivi incrementali di quota e posizionamento e basato su processi analitici e formali, al modello della “architettura strategica” finalizzato a obiettivi dinamici e discontinui di creazione di nuovi spazi competitivi e basato su processi creativi e di competence-based;
  • il passaggio dalla visione dell’impresa come “portafoglio di prodotti” alla visione dell’impresa come “portafoglio di competenze”.

 

La guida

Ma chi all’interno di un’azienda deve guidare tale processo di cambiamento?
Quale ente aziendale deve essere il responsabile formale nel guidare la creazione, lo sviluppo e la razionalizzazione di tali competenze organizzative?
Può essere la Direzione di Linea a governare il cambiamento, oppure è necessario ricorrere ad un punto di vista esterno, focalizzato non soltanto sul business, ma anche e soprattutto sul modo di fare business e che possa aiutare gli attori direttamente coinvolti a scegliere, costruire, filtrare, razionalizzare un modello particolare e definito da una serie di ricette emergenti che, se presenti nell’organizzazione di domani, la renderanno più robusta e competitiva?
Ancora:quali sono i presupposti di massima per far sì che si sia capaci di costruire un duraturo successo nel governo della strategia aziendale?
Proviamo a fare il punto della situazione attuale.
Ad oggi, l’ente aziendale che più degli altri sente l’urgenza di intraprendere nuove strade manageriali e organizzative è certamente la Direzione Commerciale.
Da un lato, si assiste alla ricerca di nuovi modelli predittivi di business performance sempre più basati su soli elementi oggettivi: pur non trascurando i fattori di andamento di mercato oggettivo, molte situazioni competitive si sviluppano per avvenimenti imprevedibili (il successo di nuovi canali di distribuzione, ad esempio?) o per cause soggettive esterne. Ancora, l’analisi strategica è standardizzata, numerica, senza emozioni ed i confronti esterni sono basati su dati diffusamente reperibili: questi caratteri si traducono in una reiterazione del metodo ed è inevitabile che aziende concorrenti tendano a riproporre le medesime strategie.
Dall’altro lato, l’affidamento ad interventi formativi che offrono supporti tecnico-scientifici e manageriali per cercare di tradurre operativamente in maniera “razionale” le strategie aziendali, portano a sviluppare soltanto le singole conoscenze e competenze dell’individuo e ad uniformarne i comportamenti.
In un recente film, ‘Mac’, che descrive il combattuto passaggio generazionale in una famiglia di immigrati che vive dell’arte carpentiera del padre, la battuta centrale riporta: “Ci sono solo due modi di fare le cose: quello giusto e quello sbagliato. E quello giusto è il mio”.
Se è vero che l’innovazione richiede una discontinuità ed un superamento di quelle logiche manageriali ed operative che però sono ancora alla base delle performance economiche prodotte dalle aziende, può essere che chi è responsabile di questi risultati provi a
ripensare se stesso?
È possibile affidare ad una struttura organizzativa interna alla Direzione Commerciale il compito di ridefinire le logiche di governo strategico del business?
O vale forse la pena che la Direzione Commerciale ricerchi un interlocutore che in senso dialettico sia capace di offrire un valido aiuto nel definire i driver organizzativi e strategici aziendali?
Si deve peraltro osservare che, in tale sforzo di modificare radicalmente il proprio modo di essere e di pensare, ad oggi la Direzione Commerciale non ha mai trovato un significativo contributo da parte di altre funzioni aziendali che si siano proposte in qualità di
partner nel governo strategico del business.
Anche la Direzione Risorse Umane, ente aziendale che per affinità intellettuale tenta in qualche caso di candidarsi a tale ruolo, appare in ogni caso come “funzione debole” in merito a temi di strategic alignment e di intangibile capital development and allocation.
Seguendo una moda comune a molti altri settori, essa si è sempre più limitata ad essere “fornitore passivo” delle direzioni di linea, uniformandosi al loro modo di intendere l’organizzazione e proponendosi come specialista nel reclutare interventi formativi, soprattutto
manageriali.

 

Una nuova funzione aziendale

Indipendentemente da quale possa essere la sede istituzionale all’interno della quale fare ricadere la responsabilità di presidiare tale processo di sviluppo organizzativo, la vera chiave del successo competitivo risiede nel fatto che si prenda coscienza della necessità di governare lo sviluppo delle competenze organizzative.
Il cammino che le aziende farmaceutiche si trovano ad affrontare è già stato percorso da alcune aziende alimentari e di largo consumo: una soluzione potrebbe essere quella di confrontarsi con tali esperienze per trarre spunti di riflessione sulle scelte da adottare.
Quella che può essere chiamata “Funzione di Sviluppo Organizzativo” deve assumere un ruolo di catalizzatore e regolatore di tutte le istanze portate dai vari stakeholder interni ed esterni all’azienda.

Essa, allora, deve sempre di più saper coniugare:

  • capacità manageriali (change management, project management, knowledge management, people management, etc);
    competenze tecniche e specialistiche di business (marketing, sales management, competitive & business analysis, business management, relationship management interno ed esterno, etc);
  • capacità da consulente-psicoanalista che,seguendo Ket de Vries, aumentino la consapevolezza sui processi psicologici che condizionano l’individuo;
  • attitudini a “mettere in pratica” le competenze organizzative e dimestichezza dei relativi strumenti di governo.

Operando su tali piani organizzativi, essa deve divenire, per la linea, un efficace business partner, indispensabile tanto più quanto i piani di sviluppo dell’intelligenza organizzativa siano fondati non solo sulla crescita individuale e sugli investimenti in nuove tecnologie, ma soprattutto sul sapere collettivo che diviene fattore distintivo e caratterizzante l’azienda; capacità, questa, che si concretizza in un clima organizzativo improntato alla diffusione automatica delle conoscenze e delle esperienze dei singoli.
Esiste un vuoto organizzativo che deve essere colmato in breve tempo: la sfida è stata lanciata.

 

“Se tortureremo a sufficienza i dati, confesseranno tutto” (Ronald Case)